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| TIPOS DE REUNIONES |
El
líder tendrá diferentes misiones dentro de la reunión, según esta sea
informativa, consultiva u operativa, y del buen desempeño de sus
responsabilidades dependerá en gran parte el éxito de la reunión.
¿Quién
debe dirigir la reunión? En este aspecto hay muchas opiniones. La pregunta
requiere una respuesta que depende de la
interpretación que se haga de: "control". El control evoca de forma
automática la autoridad. Tal autoridad puede existir a causa del grado de los
conocimientos, del prestigio, de la edad o de otros factores, y ello implica
que los participantes experimentan un respeto que les hace aceptar una decisión
de control, estén conformes o no con ella.
Si no hay autoridad efectiva la reunión desemboca en una mera discusión o
conversación. Una persona que tenga autoridad
puede delegar el control, en cuyo caso la designación de un presidente de la
reunión que pertenezca al mismo nivel que los participantes es posible.
Quien ejerce el mejor control es la personal que
pertenece a un escalón más elevado, cuya autoridad todo el mundo reconoce como
oficial. El éxito del control depende de la diplomacia de dicha persona al
aplicarlo.
Quien convoca una reunión debe ser consciente de
que en mayor o menor medida los participantes van a entrar en la misma con
ciertos perjuicios acerca de: la importancia de la reunión, del afán de
protagonismo de alguno de los asistentes, las posibles discusiones, los juicios
que puedan hacer los demás de uno mismo (perdida-ganancia de imagen), etc.,
etc.
Los
hombres entran en la sala de reuniones con sus pasiones, sus perjuicios, sus
resentimientos, sus opiniones más o menos cualificadas fundadas o infundadas, y
las personalidades diferentes, se
enfrentan, huyen, reaccionan a veces violentamente en sentidos opuestos,
bajo influencias, sin embargo idénticas.
Como líder de una reunión cuente con dos barreras
psicológicas que es fácil que se den en la misma. La del status entre el
supervisor y el subordinado, que limita la comunicación en ambas direcciones, y
por otra, la pérdida de prestigio que preocupa a todos a la hora de afirmar o
preguntar (lo que pensarán los demás de mí). Hay otras barreras como la
hostilidad interpersonal, o la de escudarse en las formas o reglamentos
formalmente establecidos ("esto es mi Jefe quien debe decirlo y no
yo" o "ahora no es mi turno, y me callo").
Al mismo tiempo los miembros de un grupo eficiente
y productivo han de hacer que se satisfagan dos tipos de necesidades, los
propios del desarrollo de la tarea y los de reforzamiento y mantenimiento del
grupo.
Tenga en cuenta que el grupo trabaja sin cesar a dos niveles diferentes, uno intelectual y el otro afectivo, cuando el
emocional se sobrepone al lógico afloran las emociones y los choques se vuelven
inevitables.
El individuo reacciona en grupo de una forma más emocional
que cuando está solo. Trata de mostrarse al nivel de los demás. Cambia su
comportamiento normal para ganarse la aprobación de los demás o para
enfrentárseles.
El "sentirse seguro" es la segunda necesidad
fundamental que hay que respetar. La primera es sentirse "respetado por
los demás".
Estos sentimientos son absolutamente personales y
subjetivos y no suelen responder a ninguna
base lógica ni razonable. El
hombre normalmente cree aquello que desea creer.
Se puede afirmar que en
toda reunión hay un alto nivel de antagonismo hacia las ideas.
Cuando se pregunta a un participantes, cuya. idea
ha sido criticada, si se ha sentido afectado por dicho ataque, casi siempre
responderá que no se ha sentido atacado personalmente. Pero si le observamos cuidadosamente comprobaremos
que, a la primera oportunidad, devuelve el
golpe a sus críticos.
Cuando el oponente es una persona agradable, su
espíritu negativo resulta aceptable para todos, considerándose éste como una
parte del toma y daca diario de las reuniones.
El elemento más trastornador de las reuniones es
el ciclo: reto-defensa-contrarreto que se deriva del hábito de
reaccionar negativamente ante toda idea nueva (rigidez, confusión, negatividad,
rivalidad).
En las reuniones de toma de decisiones hay una
dificultad adicional vinculada con la determinación de los objetivos: además de
esas preguntas hechas abiertamente siempre están presentes una serie de
problemas encubiertos. Uno de ellos, un gran problema, por cierto, es el de los
objetivos de subgrupo, frente a los del grupo, y otro el de mantenimiento del
grupo frente a cualquier posible interferencia externa, etc.
Así, en una reunión en la que están representados
dos o más departamentos encontramos a menudo objetivos no expresados
verbalmente, que yacen debajo de la superficie. El departamento de ventas desea asegurarse' de
que no pierde nada de su actual control sobre fijación de precios. La gente de
producción no desea que, después de la reunión, los vendedores estén en mejores
condiciones que antes para imponer programas de producción...
En algunas circunstancias un individuo o un subgrupo
pueden beneficiarse bloqueando la definición de los objetivos.
Meditemos que opinión nos merecen estas palabras
de M.V. Seagoe en su "Pedadogie et motivation":
"Comienzo
la reunión enunciando lo que vamos a hacer. Les dejo discutir y plantear
preguntas y fatigarse en vano durante un tiempo, hasta que se suscita la
cuestión de saber cómo proceder para
examinar la cuestión. En este punto me dispongo a intervenir con algunas
sugerencias sobre las diferentes posibilidades de llevar a cabo nuestro
trabajo. Al final convenimos en un determinado tipo de plan que difiere de
todos los planes que habíamos preparado cada uno de nosotros al comienzo de la
reunión".
Una forma de tomar decisiones, apreciada por
muchos hombres de negocios es abrir una discusión limitada y pasar a la emisión
inmediata del voto, de forma similar a la parlamentaria. La debilidad básica de
este método se halla en que, aun cuando la decisión finalmente alcanzada sea
una decisión satisfactoria para el problema, puede tratarse de una decisión más
aparente que real. En cierto sentido, se
desafía a la minoría a que demuestre que la decisión de la mayoría es
equivocada.
Los períodos de impopularidad son el destino del líder de un grupo. Debe elegir
entre la ganancia a largo plazo, por un lado, que resultará de la eficacia, y
la popularidad a corto plazo, por el otro, que puede obtener abdicando de su
liderazgo e ignorando problemas incómodos, como los límites de tiempo.
A lo largo de múltiples
experiencias desarrolladas durante diez años por G.M. Prince se vio que las
posibilidades de que una reunión logre el éxito se ven reducidas en ausencia de
un presidente reconocido.
Según Robert F. Bales una reunión suele tener dos
líderes, un "hombre de ideas" y un "hombre preferido". No
es imposible que coincidan en la misma persona pero es poco probable. La
persona más agradable (o la que más gusta) es generalmente la segunda o tercera
en la importancia de participación.
La persona más agradable y el especialista en
ideas forman una pareja que se respalda mutuamente. Sin embargo, la persona más
agradable puede atraer al especialista en ideas aunque no estén siempre de
acuerdo
