PLAN DE ACCIÓN DEL MENTORING

GUÍA PARA LA REALIZACIÓN DEL PLAN DE PROYECCIÓN DEL MENTEE

Diseño del Plan de Acción:

El plan de acción es el documento operativo fundamental de un programa de mentoring. Lo diseña el mentee y deberá estar consensuado necesariamente con el mentor.

El Plan de acción debe recoger al menos los siguientes puntos:

• A. Objetivos que se quieren alcanzar 
• B. Análisis de situación D.A.F.O. por cada objetivos consensuados. 
• C. Desarrollo de las Estrategias. 
• D. Elección de las Acciones suficientes y necesarias. 
• E. Crono-grama de Acciones. 
• F. Seguimiento del Plan. 
• G. Valoración del coste.

A. Objetivos que se quieren alcanzar. 

(Definidos por el mentee y consensuado con el mentor previamente al desarrollo del plan de acción)

A la hora de escribir el Plan de acción, deberá poner en primer lugar el objetivo a alcanzar durante un período previamente definido. Sí después de realizar; El Análisis de la Situación» (B) y «El desarrollo de las estrategias» (C), es evidente que el objetivo no es alcanzable, deberá ser capaces de demostrar convincentemente por qué es preciso cambiar el objetivo y proceder a definir otro y consensuarlo también con su mentor.

Los objetivos son medibles, alcanzables y retantes.

1. · Medible: el objetivo debe presentar un guarismo (número) o un porcentaje de cumplimiento.
2. · Alcanzable: Si no, no tiene sentido el plan.
3. . Retante: La consecución del objetivo debe generar tensión competitiva.

B. Análisis de Situación.

El análisis de situación es muy importante que se realice de una forma objetiva y con un grado de optimismo suficiente.

Análisis DAFO:
Este análisis se debe realizar por cada uno de los objetivos marcados, ya que nos dará una visión clara de dónde estamos (el presente) y dónde estaremos (el futuro) y cuántos recursos serán necesarios para conseguirlo.

Un programa de mentoring contempla tanto la eficiencia como el crecimiento personal del mentee, en consecuencia, el análisis DAFO deberá recoger aspectos tanto cognitivos como actitudinales del mentee.

• D - Debilidades actuales para conseguir el objetivo X (presente)
• A - Amenazas que se pueden presentar para la consecución del objetivo X (futuro)
• F - Fortalezas que hacen factible y/ o facilitan la consecución del objetivo X (presente)
• O – Oportunidades que se presentaran en un momento futuro que favorecen a la consecución del objetivo X. (futuro)

C. Desarrollo de las estrategias.

Después de cerciorarnos que el objetivo es alcanzable (a la vez, medible y retante) definiremos las estrategias a seguir a la vista del análisis de situación; minimizando las circunstancias y factores adversos y aprovechando los factores favorables.

La experiencia y conocimientos del mentor será clave en este momento del diseño del plan de acción para guiar al mentee (guiar, no dirigir)

D. Elección de las Acciones.

Las acciones son la forma (el cómo, el medio) de conseguir los objetivos. En este momento debe tomar las riendas del plan la muy deseada IMAGINACIÓN.

Las acciones tienen dos dimensiones que debemos tener presentes; dimensión tiempo y dimensión económica. Estas dos dimensiones actúan como vasos comunicantes cuanto menos tiempo se posee más caro es el resultado de conseguir el objetivo. Equilibrio es la clave “no matar moscas a cañonazos y no ser remisos y quedarnos en el camino”

E. Cronograma de Acciones.

“Fecha de inicio” y “fecha fin” de la acción son dos aspectos que definiremos sin excusas. Si no hay fecha de inicio no se iniciará nunca y si no tiene fecha de finalización se eterniza, y lo más seguro es que no podremos conseguir el objetivo porque nos quedamos sin tiempo.

También hay un hándicap a tener muy presente, es que el mentor y mentee desarrollan también su labor profesional diaria y el tiempo que poseemos es rígido. Para gestionar el tiempo eficientemente hay que realizar un cronograma de acciones realista y dejando tiempo reservado para los imprevistos que se pueden presentar, tanto al mentor como al mentee.

F. Seguimiento del Plan.

El plan tiene dos caminos paralelos de seguimiento. Uno, el propio seguimiento del despliegue de las acciones y otro el de los informes periódicos a satisfacer al coordinador del programa de mentoring.

Facilita la tarea de seguimiento realizar un cuadro de acciones (cronograma / plan de acción representado en un gráfico) que de un vistazo te de la información de lo que debes realizar. Evita que lo importante sea a la vez urgente.

G. Valoración del coste.

Referido a los recursos temporal y económico. Medir la efectividad frente a la eficiencia.

El planteamiento no es realizar actividades, es realizar actividades rentables.

Se deben repasar en su totalidad las actividades previstas y el presupuesto, para tomar una decisión final sobre la viabilidad del Plan y cómo se adecua al Programa de mentoring en su visión general y de su empresa o división.

Manual para el desarrollo de un programa de MENTORING

EXAMEN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

Si está hecho, no lo inventes otra vez. Para ser pionero en alguna faceta, te es necesario capacidad y oportunidad, mejora en lo ya eres bueno; si enfocas tus esfuerzos en adquirir unas habilidades que te son negadas por natura solo conseguirás, tras muchos esfuerzos, ser mediocre en un espacio dónde otros son maestros.

Peter Drucker

La resolución de problemas es un proceso que sigue una secuencia lógica. El proceso empieza con la identificación del problema, continúa con su análisis a fin de encontrar la causa, y concluye con la toma de la decisión.

Cada etapa implica conceptos básicos. Uno de éstos es que un problema es una desviación o un desequilibrio entre lo que debiera suceder y lo que en realidad sucede. Y otro concepto es que este desequilibrio es causado por un cambio de un tipo o de otro. Hasta que este cambio no se determine en forma precisa, toda acción tendiente a corregir el desequilibrio será meramente conjetura. Pero una vez que se ha encontrado la causa de un problema, a saber, aquel cambio que en realidad produjo el desequilibrio, se puede tomar una decisión fundada para resolverlo por el proceso de elegir entre posibilidades y seleccionar la mejor alternativa para lograr lo deseado.

Estos y otros conceptos acerca de la solución de problemas serán de escaso valor a menos que el directivo los entienda a fondo y sepa cómo aplicarlos en su trabajo. Él ha de tener un método para procesar en forma eficiente toda la información que tenga acerca de un problema con el que se enfrenta. Tiene que separar lo pertinente de lo que no viene al caso.

" En una reunión, en la que el objetivo es solucionar un problema, participan: el director de producción, el director de control de calidad, el director de almacén, el director de ingeniería.

No usan ningún método de examen de problemas, ¿pensáis que llegarán a una solución de forma fácil y sin enfrentamientos?

La reunión comenzará con los saludos de rigor. Saldrá a colación el partido del otro día...penalti o no, ha sido un robo del árbitro...con lo que cuestan los jugadores ya podrían correr más. Uno de ellos dirá que tiene prisa porque en su agenda tiene otra reunión a la que no va a llegar a tiempo.

Todos apresuradamente se sienta en la mesa redonda con el firme propósito y confiados de darle una solución al problema que allí les ha traído.

El director de Almacén: expone que está recibiendo quejas de los clientes porque el producto llega con fallos y en algunos casos roto.

El director de producción: Eso es debido a las prisas que debemos meter en el mecanizado porque los del control del calidad retrasan la producción por excesivos parones en el proceso de producción para comprobar las medidas estándar.

El director de Control de calidad: Eso es debido a que los operarios no cambian las herramientas de corte cuando está indicado. No siguen la nuevas normas.

El director de ingeniería: Los de almacén dan excesivos golpes a las cajas de embalaje cuando están preparando la expedición. Añade, Yo, me tengo que ir ya para la otra reunión, ¡que no llego!

Después de conversaciones a dos, con la correspondiente algarabía, se decide encomendar al director de producción y al de control de calidad investigar el hecho. Mientras tanto, el problema no está identificado con el correspondiente coste añadido de reponer el producto defectuoso y la consiguiente pérdida de imagen a favor de la competencia."

¡Problemas! Todos nos enfrentamos con ellos. Si no se eliminan, impiden el avance del progreso. Pero resolver problemas es un trabajo complicado. La recompensa vale la pena. Pero demasiadas veces se toman acciones innecesarias, se malgastan esfuerzos y se pierde tiempo. Todo esto, porque se usa un enfoque ineficaz para la resolución de problemas.

¿Cuál es la manera más eficaz de atacar los problemas? La mayoría de la gente diría: «Consiga la información y analícela.» Pero, ¿cuáles son los datos que se necesitan, y qué tipo de razonamiento? ¿Cuáles son los métodos más eficaces para obtener la información necesaria? Para llegar rápidamente a conclusiones, ¿cuál será la mejor forma de organizar la información? A poca gente se le ha ocurrido desarrollar su propio método para resolver los problemas que le atañen. 

Avant Consultoría y Formación / CURSO INDA

Documentación del Curso de Examen de Problemas y Toma de Decisiones

Sinopsis del curso

En funciones directivas y de responsabilidad, usted protagoniza acciones en las que se implican un gran número de personas y de recursos de su organización.

En cada una de estas acciones, a usted le mueve el deseo del éxito y de optimizar resultados, pero para ello, no siempre tiene la cantidad y calidad de información que usted precisa. Es más, el tiempo que usted posee, en la mayoría de las veces, es escaso. Pero usted debe actuar.

La información es la materia prima y usarla eficientemente es una habilidad básica de los buenos directivos. Cuando usted pide información, debe saber bien cómo puede obtenerla y cómo usarla más ventajosamente para su trabajo,

Este curso que usted va a ini­ciar, le ofrece un método que le ayudará a obtener mejores resultados en menos tiempo.

Si hiciéramos un listado de los distintos focos de atención de un directivo, obtendríamos que son tres los de mayor interés o preocupación:

1. Detectar las causas de los distintos problemas.
2. Tomar decisiones.
3. Evitar problemas en un futuro.

Aunque parezca mucho resumir, alrededor de estos tres factores gravita la preocupación de cualquier directivo en la grande, mediana y pequeña empresa. El éxito de cualquier directivo, pasa en principio, por tener éxito en estos tres factores. Llegados a este punto, debemos aclararle, que este método LE AYUDARA. No le proponemos la «panacea» del directivo. Como cualquier herramienta, le potenciará en su eficiencia y calidad, nunca podrá realizar su trabajo. Aunque, en ocasiones, poder contar con una herramienta apropiada supone finalizar o no una tarea Como responsable de funciones dentro de su puesto directivo, usted dispone de recursos tanto materiales como humanos para conseguir unos objetivos. De la combinación adecuada de esos recursos depende su logro o su éxito. Usted debe decidir sobre el uso de esos recursos después de realizar un cuidadoso examen de los problemas que se le presentan, de un esmerado estudio de las alternativas de decisión que están a su alcance, y aplicando un método eficiente para evitar problemas futuros.

Examen de  SITUACIÓN  Examen de  PROBLEMAS  Examen de  DECISIONES  Examen de  PROBLEMAS POTENCIALES

Este curso que denominamos EPTD-G (Examen de Problemas y Toma de Decisiones en la Gestión), le ofrece la oportunidad de aprender a abordar, de una manera sistemática, las tres funciones básicas de un puesto directivo.

— Encontrar la verdadera CAUSA de un problema.

— Tomar la DECISIÓN más apropiada.

— Detectar los PROBLEMAS POTENCIALES al poner en práctica un plan de acción

MENTORING - Plan de Sucesión

MENTORING

El término mentor proviene de La Odisea de Homero. Mentor era el nombre del tutor que Ulises (Odiseo) escoge para hacerse cargo de su hijo Telémaco en su ausencia. La diosa Atenea estaba detrás de la figura de Mentor y, por lo tanto, esta figura ya era sinónimo de sabiduría en la antigua Grecia. Las personas con más experiencia eran muy valoradas en la cultura griega y sus consejos eran recibidos con atención en las asambleas públicas.

Plan de Sucesión

Un Plan de sucesión debe estar ideado sobre la base de un proceso, ordenado y sin prisas, que garantice, a medio plazo (de 2 a 4 años), la continuidad del “know how” de La EMPRESA y, además, para que estas habilidades y destrezas sigan estando en el futuro también sustentada por personas preparadas técnica y humanamente en las técnicas y valores de La EMPRESA.

¿Qué es el Mentoring?

• El mentoring es un proceso de desarrollo de talento en el cual una persona con experiencia (el mentor) aconseja, guía y ayuda en el desarrollo personal y profesional a medio plazo (uno o dos años) de una persona de elevado potencial (el aprendiz) en una relación de mutua confianza.
• El mentor suele ser un directivo de la organización o un senior de experiencia contrastada pero sin relación jerárquica directa con el aprendiz.
• El mentoring está dirigido a conseguir un desarrollo integral del aprendiz (puntos de vista, maneras de trabajar, gestión de decisiones estratégicas, etc. ). Otros procesos formativos como el coaching, en cambio, están dirigidos al desarrollo de competencias concretas o a la mejora del rendimiento.
• Es de resaltar que el mentoring también se diferencia de otros procesos formativos en la relación de uno a uno, la duración media y la importancia de los elementos informales de la comunicación. El aprendiz tiene un papel mucho más decisivo y pro-activo que el tradicional alumno o coachee.

Los Beneficios 

Los beneficios que aporta un programa de mentoring son provechosos para todos los intervinientes que forman parte de él, tanto para el mentor, el mentorizado y la organización.

El impulso de un programa de mentoring reporta los siguientes Beneficios:

Beneficios para la organización:

• Mejora el desarrollo de los nuevos talentos, facilitando el relevo generacional en posiciones clave.
• Retiene el talento ya que es una muestra de reconocimiento y compromiso de la organización.
• Mejora el clima laboral y el rendimiento de los participantes.

Beneficios para el aprendiz / mentorizado:

• Identificación de metas y objetivos.
• Mayor conocimiento de la organización.
• Oportunidades de desarrollo.

Beneficios para el mentor:

• Conocimiento de otros ámbitos de la organización. 
• El proceso de diálogo y asesoramiento también suscita una auto evaluación. 
• Contacto con las nuevas maneras de enfocar el trabajo que tienen las personas de alto potencial.

Avant - para profesionales en Talento Humano