PLAN DE ACCIÓN DEL MENTORING

GUÍA PARA LA REALIZACIÓN DEL PLAN DE PROYECCIÓN DEL MENTEE

Diseño del Plan de Acción:

El plan de acción es el documento operativo fundamental de un programa de mentoring. Lo diseña el mentee y deberá estar consensuado necesariamente con el mentor.

El Plan de acción debe recoger al menos los siguientes puntos:

• A. Objetivos que se quieren alcanzar 
• B. Análisis de situación D.A.F.O. por cada objetivos consensuados. 
• C. Desarrollo de las Estrategias. 
• D. Elección de las Acciones suficientes y necesarias. 
• E. Crono-grama de Acciones. 
• F. Seguimiento del Plan. 
• G. Valoración del coste.

A. Objetivos que se quieren alcanzar. 

(Definidos por el mentee y consensuado con el mentor previamente al desarrollo del plan de acción)

A la hora de escribir el Plan de acción, deberá poner en primer lugar el objetivo a alcanzar durante un período previamente definido. Sí después de realizar; El Análisis de la Situación» (B) y «El desarrollo de las estrategias» (C), es evidente que el objetivo no es alcanzable, deberá ser capaces de demostrar convincentemente por qué es preciso cambiar el objetivo y proceder a definir otro y consensuarlo también con su mentor.

Los objetivos son medibles, alcanzables y retantes.

1. · Medible: el objetivo debe presentar un guarismo (número) o un porcentaje de cumplimiento.
2. · Alcanzable: Si no, no tiene sentido el plan.
3. . Retante: La consecución del objetivo debe generar tensión competitiva.

B. Análisis de Situación.

El análisis de situación es muy importante que se realice de una forma objetiva y con un grado de optimismo suficiente.

Análisis DAFO:
Este análisis se debe realizar por cada uno de los objetivos marcados, ya que nos dará una visión clara de dónde estamos (el presente) y dónde estaremos (el futuro) y cuántos recursos serán necesarios para conseguirlo.

Un programa de mentoring contempla tanto la eficiencia como el crecimiento personal del mentee, en consecuencia, el análisis DAFO deberá recoger aspectos tanto cognitivos como actitudinales del mentee.

• D - Debilidades actuales para conseguir el objetivo X (presente)
• A - Amenazas que se pueden presentar para la consecución del objetivo X (futuro)
• F - Fortalezas que hacen factible y/ o facilitan la consecución del objetivo X (presente)
• O – Oportunidades que se presentaran en un momento futuro que favorecen a la consecución del objetivo X. (futuro)

C. Desarrollo de las estrategias.

Después de cerciorarnos que el objetivo es alcanzable (a la vez, medible y retante) definiremos las estrategias a seguir a la vista del análisis de situación; minimizando las circunstancias y factores adversos y aprovechando los factores favorables.

La experiencia y conocimientos del mentor será clave en este momento del diseño del plan de acción para guiar al mentee (guiar, no dirigir)

D. Elección de las Acciones.

Las acciones son la forma (el cómo, el medio) de conseguir los objetivos. En este momento debe tomar las riendas del plan la muy deseada IMAGINACIÓN.

Las acciones tienen dos dimensiones que debemos tener presentes; dimensión tiempo y dimensión económica. Estas dos dimensiones actúan como vasos comunicantes cuanto menos tiempo se posee más caro es el resultado de conseguir el objetivo. Equilibrio es la clave “no matar moscas a cañonazos y no ser remisos y quedarnos en el camino”

E. Cronograma de Acciones.

“Fecha de inicio” y “fecha fin” de la acción son dos aspectos que definiremos sin excusas. Si no hay fecha de inicio no se iniciará nunca y si no tiene fecha de finalización se eterniza, y lo más seguro es que no podremos conseguir el objetivo porque nos quedamos sin tiempo.

También hay un hándicap a tener muy presente, es que el mentor y mentee desarrollan también su labor profesional diaria y el tiempo que poseemos es rígido. Para gestionar el tiempo eficientemente hay que realizar un cronograma de acciones realista y dejando tiempo reservado para los imprevistos que se pueden presentar, tanto al mentor como al mentee.

F. Seguimiento del Plan.

El plan tiene dos caminos paralelos de seguimiento. Uno, el propio seguimiento del despliegue de las acciones y otro el de los informes periódicos a satisfacer al coordinador del programa de mentoring.

Facilita la tarea de seguimiento realizar un cuadro de acciones (cronograma / plan de acción representado en un gráfico) que de un vistazo te de la información de lo que debes realizar. Evita que lo importante sea a la vez urgente.

G. Valoración del coste.

Referido a los recursos temporal y económico. Medir la efectividad frente a la eficiencia.

El planteamiento no es realizar actividades, es realizar actividades rentables.

Se deben repasar en su totalidad las actividades previstas y el presupuesto, para tomar una decisión final sobre la viabilidad del Plan y cómo se adecua al Programa de mentoring en su visión general y de su empresa o división.

Manual para el desarrollo de un programa de MENTORING

EXAMEN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

Si está hecho, no lo inventes otra vez. Para ser pionero en alguna faceta, te es necesario capacidad y oportunidad, mejora en lo ya eres bueno; si enfocas tus esfuerzos en adquirir unas habilidades que te son negadas por natura solo conseguirás, tras muchos esfuerzos, ser mediocre en un espacio dónde otros son maestros.

Peter Drucker

La resolución de problemas es un proceso que sigue una secuencia lógica. El proceso empieza con la identificación del problema, continúa con su análisis a fin de encontrar la causa, y concluye con la toma de la decisión.

Cada etapa implica conceptos básicos. Uno de éstos es que un problema es una desviación o un desequilibrio entre lo que debiera suceder y lo que en realidad sucede. Y otro concepto es que este desequilibrio es causado por un cambio de un tipo o de otro. Hasta que este cambio no se determine en forma precisa, toda acción tendiente a corregir el desequilibrio será meramente conjetura. Pero una vez que se ha encontrado la causa de un problema, a saber, aquel cambio que en realidad produjo el desequilibrio, se puede tomar una decisión fundada para resolverlo por el proceso de elegir entre posibilidades y seleccionar la mejor alternativa para lograr lo deseado.

Estos y otros conceptos acerca de la solución de problemas serán de escaso valor a menos que el directivo los entienda a fondo y sepa cómo aplicarlos en su trabajo. Él ha de tener un método para procesar en forma eficiente toda la información que tenga acerca de un problema con el que se enfrenta. Tiene que separar lo pertinente de lo que no viene al caso.

" En una reunión, en la que el objetivo es solucionar un problema, participan: el director de producción, el director de control de calidad, el director de almacén, el director de ingeniería.

No usan ningún método de examen de problemas, ¿pensáis que llegarán a una solución de forma fácil y sin enfrentamientos?

La reunión comenzará con los saludos de rigor. Saldrá a colación el partido del otro día...penalti o no, ha sido un robo del árbitro...con lo que cuestan los jugadores ya podrían correr más. Uno de ellos dirá que tiene prisa porque en su agenda tiene otra reunión a la que no va a llegar a tiempo.

Todos apresuradamente se sienta en la mesa redonda con el firme propósito y confiados de darle una solución al problema que allí les ha traído.

El director de Almacén: expone que está recibiendo quejas de los clientes porque el producto llega con fallos y en algunos casos roto.

El director de producción: Eso es debido a las prisas que debemos meter en el mecanizado porque los del control del calidad retrasan la producción por excesivos parones en el proceso de producción para comprobar las medidas estándar.

El director de Control de calidad: Eso es debido a que los operarios no cambian las herramientas de corte cuando está indicado. No siguen la nuevas normas.

El director de ingeniería: Los de almacén dan excesivos golpes a las cajas de embalaje cuando están preparando la expedición. Añade, Yo, me tengo que ir ya para la otra reunión, ¡que no llego!

Después de conversaciones a dos, con la correspondiente algarabía, se decide encomendar al director de producción y al de control de calidad investigar el hecho. Mientras tanto, el problema no está identificado con el correspondiente coste añadido de reponer el producto defectuoso y la consiguiente pérdida de imagen a favor de la competencia."

¡Problemas! Todos nos enfrentamos con ellos. Si no se eliminan, impiden el avance del progreso. Pero resolver problemas es un trabajo complicado. La recompensa vale la pena. Pero demasiadas veces se toman acciones innecesarias, se malgastan esfuerzos y se pierde tiempo. Todo esto, porque se usa un enfoque ineficaz para la resolución de problemas.

¿Cuál es la manera más eficaz de atacar los problemas? La mayoría de la gente diría: «Consiga la información y analícela.» Pero, ¿cuáles son los datos que se necesitan, y qué tipo de razonamiento? ¿Cuáles son los métodos más eficaces para obtener la información necesaria? Para llegar rápidamente a conclusiones, ¿cuál será la mejor forma de organizar la información? A poca gente se le ha ocurrido desarrollar su propio método para resolver los problemas que le atañen. 

Avant Consultoría y Formación / CURSO INDA

Documentación del Curso de Examen de Problemas y Toma de Decisiones

Sinopsis del curso

En funciones directivas y de responsabilidad, usted protagoniza acciones en las que se implican un gran número de personas y de recursos de su organización.

En cada una de estas acciones, a usted le mueve el deseo del éxito y de optimizar resultados, pero para ello, no siempre tiene la cantidad y calidad de información que usted precisa. Es más, el tiempo que usted posee, en la mayoría de las veces, es escaso. Pero usted debe actuar.

La información es la materia prima y usarla eficientemente es una habilidad básica de los buenos directivos. Cuando usted pide información, debe saber bien cómo puede obtenerla y cómo usarla más ventajosamente para su trabajo,

Este curso que usted va a ini­ciar, le ofrece un método que le ayudará a obtener mejores resultados en menos tiempo.

Si hiciéramos un listado de los distintos focos de atención de un directivo, obtendríamos que son tres los de mayor interés o preocupación:

1. Detectar las causas de los distintos problemas.
2. Tomar decisiones.
3. Evitar problemas en un futuro.

Aunque parezca mucho resumir, alrededor de estos tres factores gravita la preocupación de cualquier directivo en la grande, mediana y pequeña empresa. El éxito de cualquier directivo, pasa en principio, por tener éxito en estos tres factores. Llegados a este punto, debemos aclararle, que este método LE AYUDARA. No le proponemos la «panacea» del directivo. Como cualquier herramienta, le potenciará en su eficiencia y calidad, nunca podrá realizar su trabajo. Aunque, en ocasiones, poder contar con una herramienta apropiada supone finalizar o no una tarea Como responsable de funciones dentro de su puesto directivo, usted dispone de recursos tanto materiales como humanos para conseguir unos objetivos. De la combinación adecuada de esos recursos depende su logro o su éxito. Usted debe decidir sobre el uso de esos recursos después de realizar un cuidadoso examen de los problemas que se le presentan, de un esmerado estudio de las alternativas de decisión que están a su alcance, y aplicando un método eficiente para evitar problemas futuros.

Examen de  SITUACIÓN  Examen de  PROBLEMAS  Examen de  DECISIONES  Examen de  PROBLEMAS POTENCIALES

Este curso que denominamos EPTD-G (Examen de Problemas y Toma de Decisiones en la Gestión), le ofrece la oportunidad de aprender a abordar, de una manera sistemática, las tres funciones básicas de un puesto directivo.

— Encontrar la verdadera CAUSA de un problema.

— Tomar la DECISIÓN más apropiada.

— Detectar los PROBLEMAS POTENCIALES al poner en práctica un plan de acción

MENTORING - Plan de Sucesión

MENTORING

El término mentor proviene de La Odisea de Homero. Mentor era el nombre del tutor que Ulises (Odiseo) escoge para hacerse cargo de su hijo Telémaco en su ausencia. La diosa Atenea estaba detrás de la figura de Mentor y, por lo tanto, esta figura ya era sinónimo de sabiduría en la antigua Grecia. Las personas con más experiencia eran muy valoradas en la cultura griega y sus consejos eran recibidos con atención en las asambleas públicas.

Plan de Sucesión

Un Plan de sucesión debe estar ideado sobre la base de un proceso, ordenado y sin prisas, que garantice, a medio plazo (de 2 a 4 años), la continuidad del “know how” de La EMPRESA y, además, para que estas habilidades y destrezas sigan estando en el futuro también sustentada por personas preparadas técnica y humanamente en las técnicas y valores de La EMPRESA.

¿Qué es el Mentoring?

• El mentoring es un proceso de desarrollo de talento en el cual una persona con experiencia (el mentor) aconseja, guía y ayuda en el desarrollo personal y profesional a medio plazo (uno o dos años) de una persona de elevado potencial (el aprendiz) en una relación de mutua confianza.
• El mentor suele ser un directivo de la organización o un senior de experiencia contrastada pero sin relación jerárquica directa con el aprendiz.
• El mentoring está dirigido a conseguir un desarrollo integral del aprendiz (puntos de vista, maneras de trabajar, gestión de decisiones estratégicas, etc. ). Otros procesos formativos como el coaching, en cambio, están dirigidos al desarrollo de competencias concretas o a la mejora del rendimiento.
• Es de resaltar que el mentoring también se diferencia de otros procesos formativos en la relación de uno a uno, la duración media y la importancia de los elementos informales de la comunicación. El aprendiz tiene un papel mucho más decisivo y pro-activo que el tradicional alumno o coachee.

Los Beneficios 

Los beneficios que aporta un programa de mentoring son provechosos para todos los intervinientes que forman parte de él, tanto para el mentor, el mentorizado y la organización.

El impulso de un programa de mentoring reporta los siguientes Beneficios:

Beneficios para la organización:

• Mejora el desarrollo de los nuevos talentos, facilitando el relevo generacional en posiciones clave.
• Retiene el talento ya que es una muestra de reconocimiento y compromiso de la organización.
• Mejora el clima laboral y el rendimiento de los participantes.

Beneficios para el aprendiz / mentorizado:

• Identificación de metas y objetivos.
• Mayor conocimiento de la organización.
• Oportunidades de desarrollo.

Beneficios para el mentor:

• Conocimiento de otros ámbitos de la organización. 
• El proceso de diálogo y asesoramiento también suscita una auto evaluación. 
• Contacto con las nuevas maneras de enfocar el trabajo que tienen las personas de alto potencial.

Avant - para profesionales - Talento Humano

REESTRUCTURACIÓN DE LOS MAPAS MENTALES

Creatividad e Innovación. Reestructuración de los Mapas Mentales

Infinidad de nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos habituales de pensar y actuar. Por esto es necesaria la disciplina de manejar modelos mentales; afloramiento, verificación y perfeccionamiento de nuestras imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, promete ser una decisiva innovación en la construcción de un futuro, esperemos no muy lejano, de estructuras, organizaciones y empresa inteligentes y eficientes.

Nuestros "modelos mentales" no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Chris Argyris de Harvard, quien ha trabajado con modelos mentales y aprendizaje organizacional durante tres décadas, lo expresa de esta manera:

"Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan, sí se comportan en congruencia con sus teorías en uso; "los modelos mentales".

¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos? En parte porque afectan lo que vemos. Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han observado detalles distintos. Cuando usted y yo admiramos un cuadro, ambos recibimos los mismos datos sensoriales básicos, pero registramos detalles diferentes. Como dicen los psicólogos, observamos selectivamente.

El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o erróneos. Por definición, todos los modelos son simplificaciones. El problema surge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de la consciencia. Este ocultamiento a nuestro yo consciente nos restan capacidades de adopción de nuevos conceptos en nuestra realidad cotidiana, aunque en un primer intento hayamos visto su validez.

Podemos modificar conductas o hábitos, previa motivación para ello, si conocemos su existencia y cómo nos influyen en nuestra vida, tanto para bien como para mal.

Un mapa es una representación gráfica de un entorno: un terreno, una porción de cielo,…  no es el entorno mismo -ni el terreno, y tampoco el espacio aéreo- en definitiva, “un mapa no es el terreno”. De forma análoga, el mapa mental no es la persona. Pero tenemos que tener algo muy claro, el mapa mental de un individuo condiciona a este en su conducta y sus elecciones en la toma de decisión (esto se refleja de una forma directa en la comunicación no verbal)

El mapa mental es un añadido a la persona, Tan íntimamente unido a él como consideremos pero no participa de la naturaleza de la persona misma. El mapa mental es la ardua tarea de nuestra existencia; es nuestro aprendizaje y valores inculcados los que van configurando los mapas mentales rectores y de nuestro yo sistémico.

No debemos demonizar el mapa mental como concepto paralizante o inhibidor de lo creativo y nuevo. El mapa mental también hace posible nuestra existencia con el mínimo riesgo asumible para nuestra integridad; “Si algo te va bien no lo muevas”. Entiéndase la integridad tanto física como mental.

El egocentrismo infantil perdura en nosotros (ya, adultos) como mecanismo de satisfacción a corto plazo, es algo que parece ser va unido a nuestro cerebro reptil. Cuanto más dure esta etapa más posibilidades hay de ser transgresores sociales ya que no estaremos condicionados con la normas sociales rectoras de nuestro entorno vital. Estas normas de buena conducta social influyen de forma directa en un comportamiento de auto censura de nuestras elecciones o decisiones.

La mente de un niño es creativa de por sí. Ese egocentrismo en la génesis les hace inmunes a las trabas sociales de las “buenas conductas habituales” siendo una etapa por lo general plena de creatividad, inventiva e imaginación. Que, poco a poco, se va doblegando, en la mayoría de los casos, hasta llegar a ser, ese niño, un ciudadano socialmente atractivo y válido por que los comportamientos son los esperados y habituales en esos lares geográficos o tribales. Pero, a la vez, menos creativo e innovador por el riesgo de repudio social que conlleva serlo.

A medida que las experiencias sociales de un individuo van dando su refuerzo positivo por ser socialmente adaptado, va disminuyendo la iniciativa hacia la innovación y creatividad que en la niñez tenía.

¿Ser adulto y a la vez innovador y creativo es posible? rotundamente, sí. A las pruebas de la historia de la humanidad me remito. ¿Ser trasgresores sociales es necesidad sine qua non para ser creativo e innovador? Sí, rotundamente también. El verdadero valor, en mi opinión, de ser trasgresor con éxito social conlleva ser adulto social.

A un trasgresor con éxito social se le califica de excéntrico pero, ser un trasgresor sin éxito social se le califica de loco, por no usar otros epítetos más fuertes.

Ser trasgresor por inconsciencia o por borderline del crecimiento mental tiene solo el mérito que le asigna el mecenazgo económico o social de lo que está de moda. Y tan rápido crecimiento tiene sus días contados ya que voluble es la voluntad del que impone la dictadura de lo correcto.

En la otra vertiente, ser un transgresor socialmente adulto y con las capacidades sociales no mermadas, no es garantía de éxito, pero si lo consigue será de un valor social tal que modificará los mapas mentales de muchos otros conciudadanos.

En cualquiera de los dos casos, anteriormente descritos como trasgresores sociales, es necesario que sean avalados por el poder económico o social al más alto nivel de poder. Un aval que, como  mínimo, sea propiciatorio para la promoción del “nuevo concepto” hasta su implantación social.

En relación a estos mecenas necesarios para el éxito de la transgresión: queremos resaltar dos, entre muchas otras, motivaciones y formas; mientras que en un caso va por gustos y oportunismo, por el otro es la interiorización y el valor en grado absoluto de lo formal, racional y razonable. Esta última forma hará más factible la adopción de los nuevos conceptos y de manera más duradera. Además, para otorgar el grado de implantación de una transgresión innovadora se deberá dar al unísono en los ámbitos de la razón y la emoción.

LA INNOVACIÓN ES UNA APUESTA DE PRESENTE QUE AFECTA AL FUTURO

Emilio Aragón | Avant

CUANDO USTED DIRIGE LA REUNIÓN

TIPOS DE REUNIONES

El líder tendrá diferentes misiones dentro de la reunión, según esta sea informativa, consultiva u operativa, y del buen desempeño de sus responsabilidades dependerá en gran parte el éxito de la reunión.

¿Quién debe dirigir la reunión? En este aspecto hay muchas opiniones. La pregunta requiere una  respuesta que depende de la interpretación que se haga de: "control". El control evoca de forma automática la autoridad. Tal autoridad puede existir a causa del grado de los conocimientos, del prestigio, de la edad o de otros factores, y ello implica que los participantes experimentan un respeto que les hace aceptar una decisión de control, estén conformes o no con ella.

Si no hay autoridad efectiva  la reunión desemboca en una mera discusión o conversación.  Una persona que tenga autoridad puede delegar el control, en cuyo caso la designación de un presidente de la reunión que pertenezca al mismo nivel que los participantes es posible.

Quien ejerce el mejor control es la personal que pertenece a un escalón más elevado, cuya autoridad todo el mundo reconoce como oficial. El éxito del control depende de la diplomacia de dicha persona al aplicarlo.

Quien convoca una reunión debe ser consciente de que en mayor o menor medida los participantes van a entrar en la misma con ciertos perjuicios acerca de: la importancia de la reunión, del afán de protagonismo de alguno de los asistentes, las posibles discusiones, los juicios que puedan hacer los demás de uno mismo (perdida-ganancia de imagen), etc., etc.

Los hombres entran en la sala de reuniones con sus pasiones, sus perjuicios, sus resentimientos, sus opiniones más o menos cualificadas fundadas o infundadas, y las personalidades diferentes, se  enfrentan, huyen, reaccionan a veces violentamente en sentidos opuestos, bajo influencias, sin embargo idénticas.

Como líder de una reunión cuente con dos barreras psicológicas que es fácil que se den en la misma. La del status entre el supervisor y el subordinado, que limita la comunicación en ambas direcciones, y por otra, la pérdida de prestigio que preocupa a todos a la hora de afirmar o preguntar (lo que pensarán los demás de mí). Hay otras barreras como la hostilidad interpersonal, o la de escudarse en las formas o reglamentos formalmente establecidos ("esto es mi Jefe quien debe decirlo y no yo" o "ahora no es mi turno, y me callo").

Al mismo tiempo los miembros de un grupo eficiente y productivo han de hacer que se satisfagan dos tipos de necesidades, los propios del desarrollo de la tarea y los de reforzamiento y mantenimiento del grupo.

Tenga en cuenta que el grupo trabaja sin cesar a dos niveles diferentes, uno intelectual y el otro afectivo, cuando el emocional se sobrepone al lógico afloran las emociones y los choques se vuelven inevitables.

 El individuo reacciona en grupo de una forma más emocional que cuando está solo. Trata de mostrarse al nivel de los demás. Cambia su comportamiento normal para ganarse la aprobación de los demás o para enfrentárseles.

El "sentirse seguro" es la segunda necesidad fundamental que hay que respetar. La primera es sentirse "respetado por los demás".

Estos sentimientos son absolutamente personales y subjetivos y no suelen responder a ninguna  base lógica ni razonable. El  hombre normalmente cree aquello que desea creer.

Se puede afirmar que en toda reunión hay un alto nivel de antagonismo hacia las ideas.

Cuando se pregunta a un participantes, cuya. idea ha sido criticada, si se ha sentido afectado por dicho ataque, casi siempre responderá que no se ha sentido atacado personalmente.  Pero si le observamos cuidadosamente comprobaremos que, a la primera oportunidad, devuelve el  golpe a sus críticos.

Cuando el oponente es una persona agradable, su espíritu negativo resulta aceptable para todos, considerándose éste como una parte del toma y daca diario de las reuniones.

El elemento más trastornador de las reuniones es el ciclo: reto-defensa-contrarreto que se deriva del hábito de reaccionar negativamente ante toda idea nueva (rigidez, confusión, negatividad, rivalidad).

En las reuniones de toma de decisiones hay una dificultad adicional vinculada con la determinación de los objetivos: además de esas preguntas hechas abiertamente siempre están presentes una serie de problemas encubiertos. Uno de ellos, un gran problema, por cierto, es el de los objetivos de subgrupo, frente a los del grupo, y otro el de mantenimiento del grupo frente a cualquier posible interferencia externa, etc.

Así, en una reunión en la que están representados dos o más departamentos encontramos a menudo objetivos no expresados verbalmente, que yacen debajo de la superficie. El  departamento de ventas desea asegurarse' de que no pierde nada de su actual control sobre fijación de precios. La gente de producción no desea que, después de la reunión, los vendedores estén en mejores condiciones que antes para imponer programas de producción...

En algunas circunstancias un individuo o un subgrupo pueden beneficiarse bloqueando la definición de los objetivos.

Meditemos que opinión nos merecen estas palabras de M.V. Seagoe en su "Pedadogie et motivation":

"Comienzo la reunión enunciando lo que vamos a hacer. Les dejo discutir y plantear preguntas y fatigarse en vano durante un tiempo, hasta que se suscita la cuestión de saber cómo proceder para  examinar la cuestión. En este punto me dispongo a intervenir con algunas sugerencias sobre las diferentes posibilidades de llevar a cabo nuestro trabajo. Al final convenimos en un determinado tipo de plan que difiere de todos los planes que habíamos preparado cada uno de nosotros al comienzo de la reunión".

Una forma de tomar decisiones, apreciada por muchos hombres de negocios es abrir una discusión limitada y pasar a la emisión inmediata del voto, de forma similar a la parlamentaria. La debilidad básica de este método se halla en que, aun cuando la decisión finalmente alcanzada sea una decisión satisfactoria para el problema, puede tratarse de una decisión más aparente que real.  En cierto sentido, se desafía a la minoría a que demuestre que la decisión de la mayoría es equivocada.

Los períodos de impopularidad son el  destino del líder de un grupo. Debe elegir entre la ganancia a largo plazo, por un lado, que resultará de la eficacia, y la popularidad a corto plazo, por el otro, que puede obtener abdicando de su liderazgo e ignorando problemas incómodos, como los límites de tiempo.

A lo largo de múltiples experiencias desarrolladas durante diez años por G.M. Prince se vio que las posibilidades de que una reunión logre el éxito se ven reducidas en ausencia de un presidente reconocido.

Según Robert F. Bales una reunión suele tener dos líderes, un "hombre de ideas" y un "hombre preferido". No es imposible que coincidan en la misma persona pero es poco probable. La persona más agradable (o la que más gusta) es generalmente la segunda o tercera en la importancia de participación.

La persona más agradable y el especialista en ideas forman una pareja que se respalda mutuamente. Sin embargo, la persona más agradable puede atraer al especialista en ideas aunque no estén siempre de acuerdo

MANUAL DE REUNIONES, DIRECCIÓN Y PARTICIPACIÓN

8 PASOS PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO CON ÉXITO

Gráfico, Gestión del Cambio de J. kotter

Tanto si está considerando un pequeño cambio en uno o dos procesos o si desea realizar un gran cambio en todo el sistema organizativo, es usual sentirse incómodos e intimidados por la magnitud del reto.

Sabe que el cambio es necesario pero no sabe realmente cómo hacer que suceda. ¿Por dónde empezar? ¿A quién involucrar?

Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado experto en cambios.

Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change”), publicado en 1995.

Los 8 pasos son:

Paso 1: Cree sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa realmente lo desee. Desarrolle un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento.
Esto no es simplemente mostrar una estadística de ventas de personas pobres o hablar de la creciente competencia. Abra un diálogo honesto y convincente acerca de lo que está pasando en el mercado y con su competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma.

Qué hacer:

• Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.
• Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
• Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.
• Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.

Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los directos y gerentes de la compañía deben “comprar” el cambio. En otras palabras, debe trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia., antes de pasar al siguiente paso. Que no haya pánico y no haga un gran salto por no correr el riesgo de nuevas pérdidas a corto plazo.

Paso 2: Forme una poderosa coalición

Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo.
Puede encontrar líderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política.
Una vez formada, su “coalición” necesita trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.

Qué hacer:

• Identificar los verdaderos líderes de su organización
• Pídales un compromiso emocional
• Trabaje en equipo en la construcción del cambio
• Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa

Paso 3: Crear una visión para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente.
Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran más sentido.

Qué hacer:

• Determine los valores que son fundamentales para el cambio
• Elabore un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización
• Cree una estrategia para ejecutar esa visión
• Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos
• Practique su “declaración de la visión“a menudo.

Paso 4: Comunique la visión

Lo que haga con la visión después de crearla determinará su éxito. Su mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga.
No se limite a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar su visión. Hable de la visión cada vez que pueda. Use diariamente la visión para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando se la mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarán la visión y actuarán en respuesta a ella.
También es importante “caminar la charla”. Lo que usted hace es mucho más importante – y creíble – que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento que usted espera de los demás.

Qué hacer:

• Hable a menudo de su visión de cambio
• Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente
• Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación de la performance. Ate todo a la visión
• Predique con el ejemplo

Paso 5: Elimine los obstáculos

Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la visión y ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la organización. Con suerte, su gente querrá ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha estado promoviendo.
Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras que están en el camino?

Ponga en marcha la estructura para el cambio y compruebe constantemente las barreras que existan. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que usted necesita paraejecutar su visión and puede ayudar a avanzar en el cambio.

Qué hacer:

• Identifique o tome personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
• Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en consonancia con su visión.
• Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio
• Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan
• Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo

Nada motiva más que el éxito. Dele a su empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo (que podría ser un mes o un año, dependiendo del cambio), usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso.
Cree metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo plazo. Usted desea que cada pequeño logro sea posible, con poco margen para el fracaso. Su equipo de trabajo para el cambio puede tener que trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada “victoria“de corto plazo puede ser muy motivador para todo el personal.

Qué hacer:

• Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio
• No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversión de cada proyecto.
• Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.
• Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.

Paso 7: Construya sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.
El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa décima victoria, deberá seguir buscando mejoras.
Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar.

Qué hacer:

• Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar
• Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado
• Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua
• Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Por último, para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día.
Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su organización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización.
También es importante que los líderes de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos líderes que vayan sumando. Si pierde el apoyo de estas personas, podría terminar donde empezó.

Qué hacer:

• Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
• Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva
• Reconozca públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y asegúrese de que el resto del personal – nuevos y viejos – se acuerden de sus contribuciones.
• Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.

Puntos claves:

Tiene que trabajar duro para cambiar con éxito a una organización. Cuando planea cuidadosamente y construya un buen fundamento, la aplicación del cambio podrá ser mucho más fácil, y se podrá mejorar las posibilidades de éxito. Si está demasiado impaciente, y si espera resultados demasiado pronto, es más probable que fracase.

Crear un sentido de urgencia, contratar poderosos líderes de cambio, construir una visión y comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstáculos, crear triunfos a corto plazo, y construir sobre el cambio. Si usted hace estas cosas, puede ayudar a hacer del cambio parte de su cultura organizacional. Ahí es cuando se puede declarar una verdadera victoria.

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LA ACTITUD HACIA EL CAMBIO