La viabilidad de una organización empresarial se fundamenta en que sus productos o servicios satisfagan plenamente las expectativas de sus clientes.
Consecuentemente, la gestión empresarial de la organización no debe contemplarse de manera totalmente independiente del concepto anterior, sino asociada al mismo.
En esta situación, dando por conseguido que el producto o servicio de la empresa es aceptable para el mercado a que se destina, la gestión empresarial ha de propiciar un funcionamiento eficaz y eficiente del conjunto de la organización en todas sus actividades.
La eficacia de la organización dependerá de la definición y sistematización de las bases de actuación, mediante las técnicas y procesos idóneos para el suministro del producto o prestación del servicio con sus características preestablecidas (Estándares de Calidad).
La eficiencia de una organización quedará asociada con la oportuna actuación de cada miembro de la misma en su área de responsabilidades. Dicha actuación dependerá de la capacitación de la persona para el cometido que tenga encomendado, de manera coordinada con el resto de los integrantes de la organización.
Los aspectos genéricos anteriormente expuestos deben estar presentes en toda la operativa de la empresa en sus diferentes niveles. Una estrategia para ello consiste en la instauración de una "Cultura de Empresa" que, emanando del nivel superior alcance a todos los miembros de ésta.
Dicha cultura de empresa ha de ser asumida por todos los miembros de la organización, pero sobre todo, para que llegue a implantarse, exige la implicación de los máximos responsables de la empresa.
La implantación de una cultura de empresa, tal como se ha indicado, se encuentra estrechamente vinculada a la identificación de todas las personas de la organización con ella, propiciando una integración y actitud positivas. Esto requiere una actuación sobre los factores humanos, tales como la motivación, comunicación, reconocimiento, etc...
En una organización empresarial tal actuación puede materializarse a través de la unidad de formación, mediante la estructuración y desarrollo de los parámetros en torno a los que la Dirección desea establecer la cultura de Empresa.
De acuerdo con lo señalado anteriormente, el establecimiento de una cultura de empresa es una estrategia de gestión empresarial para contribuir a la viabilidad de la organización correspondiente. Por lo tanto, el tema comporta una relevancia de tal entidad que exige un rigor y seriedad en sus planteamientos, y que además, determine unos objetivos concretos que representen unas ventajas manifiestas y contrastadas en experiencias aplicables.
La Respuesta a tales requisitos, se
encuentra en el desarrollo e
implantación de un Sistema de Calidad para la organización empresarial, de
acuerdo con la normativa nacional e internacional en vigor, en función de las
siguientes consideraciones:
I - Constituye
una referencia oficial para toda la organización sobre las políticas, objetivos
y principios de actuación.
II - Clarifica
las funciones y la estructura de responsabilidades.
III- Establece
las bases para la planificación y ejecución de los procesos operativos, su
control y la mejora de los mismos.
IV - Facilita
la captación de personal, optimizando la adaptación de un individuo a su puesto
de trabajo.
V - Unifica
comportamientos, evita ambigüedades y elimina imprecisiones.
VI - Estabiliza
la práctica operativa, garantizando la continuidad de las operaciones e
independizándolas de sus ejecutores, mejorando por tanto la flexibilidad
ocupacional de la organización.
VII - Mejora
la eficiencia económica de la empresa: "Prevenir es más económico que
reparar el fallo" (Costes de No Calidad)
VIII -Patentiza
hacia el exterior (clientes, suministradores, organismos y sociedad en general)
la filosofía de Calidad de la empresa, proyectando una imagen positiva de la
misma.
IX - Capacita
a la empresa para responder a las exigencias de los principales y más
importantes demandantes de bienes y servicios que ya han implantado Sistemas de
Calidad en sus organizaciones.
X - Proporciona
la situación imprescindible para la obtención de la Certificación de Empresa y
su repercusión en los mercados nacional y extranjero (Certificación AENOR /
SGS, según normas UNE serie 66-900, equivalentes a las internacionales ISO
serie 9000)
XI - Permite
acogerse a subvenciones de organismos estatales y autonómicos para su
desarrollo e implantación.
Básicamente y de
forma general, el proceso de implantación de un Sistema de Calidad Total
recomienda la consolidación de las fases que se detallan seguidamente
(entendidas en un horizonte no inferior a dos años para poder contrastar
resultados significativos en costes) :
1º .- La
Gestión de Calidad es un área integrada en la Gestión Empresarial y, por tanto,
de la exclusiva competencia de la Dirección General o Gerencia.
Consecuentemente, ésta, debe realizar el análisis y reflexión oportuna que
apliquen a su organización, para valorar la importancia de la Gestión de Calidad
y su repercusión en la cuota de mercado de los productos o servicios de la
empresa.
2º .- En
el caso de que el criterio directivo se identifique con la relevancia
correspondiente que comporta una gerencia fundamentada en la Gestión de
Calidad, se debería definir ésta en sus conceptos principales, quedando, el
conjunto de éstos, identificados como la Política de Calidad de esa
organización.
3º .- La
política de Calidad se estructuraría en un Sistema de Calidad, que quedaría
documentado (para su observancia interna y obtención de cualificaciones
externas) mediante un Manual de Calidad y un Manual de Procedimientos Generales
al respecto, además del conjunto de Procedimientos Específicos ya
desarrollados, implantados y operativos en la organización.
La
definición de las características que conformarían el Sistema de Calidad se
realizaría en el Comité Directivo correspondiente o en uno específicamente
establecido al respecto (Comité de Calidad), presidido por el máximo
responsable de la organización y en el que estarían presentes los directivos
correspondientes, actuando como secretario el responsable de Calidad.
A
título orientativo, seguidamente se proponen unas áreas genéricas que deberían
ser contempladas oportunamente en el Sistema de Calidad:
-
Declaración de principios.
4º .- Una
vez definidas y acordadas en el comité correspondiente las áreas comprendidas
en el Sistema de Calidad, se procedería al desarrollo del Manual de Calidad.
Este documento establecería las líneas maestras de actuación en cada área y
actividad de la organización emanadas desde la dirección hasta la primera línea
de trabajo.
5º .- Atendiendo
a razones de practicidad operativa, el Manual de Calidad debe tener una
extensión y detalle suficiente como documento de consulta que es.
6º .- El
conjunto de Procedimientos Específicos ya desarrollados, implantados y
operativos en la organización, sería valido y aplicable dentro del Sistema de
Calidad. No obstante, es probable que como consecuencia de las precisiones y
sistematización contenidas en los Documentos anteriormente elaborados, fuera
conveniente revisar o emitir procedimientos complementarios de alguno de
aquellos.
7º .- Desarrollo
de Estándares de Calidad (cada Director debe impulsar esta realización dentro
de las competencias que tenga encomendadas de acuerdo con lo establecido en el
Manual de Calidad). Paralelamente se iniciará un estudio de "Costes de
Calidad" y "Costes de No Calidad" por áreas.
8º .- Promoción y divulgación de la
calidad interna y externamente (dentro
del Plan General de Comunicaciones en un apartado específico de Calidad).
9º .- Instauración
y potenciación de Proyectos de Mejora.
10º .- Seguimiento
y Optimización del Sistema de Calidad.
Cuando se
consoliden estas diez fases anteriores, podemos decir que el Sistema de Calidad está en marcha.
Consecuentemente, la gestión empresarial de la organización no debe contemplarse de manera totalmente independiente del concepto anterior, sino asociada al mismo.
En esta situación, dando por conseguido que el producto o servicio de la empresa es aceptable para el mercado a que se destina, la gestión empresarial ha de propiciar un funcionamiento eficaz y eficiente del conjunto de la organización en todas sus actividades.
La eficiencia de una organización quedará asociada con la oportuna actuación de cada miembro de la misma en su área de responsabilidades. Dicha actuación dependerá de la capacitación de la persona para el cometido que tenga encomendado, de manera coordinada con el resto de los integrantes de la organización.
Los aspectos genéricos anteriormente expuestos deben estar presentes en toda la operativa de la empresa en sus diferentes niveles. Una estrategia para ello consiste en la instauración de una "Cultura de Empresa" que, emanando del nivel superior alcance a todos los miembros de ésta.
Dicha cultura de empresa ha de ser asumida por todos los miembros de la organización, pero sobre todo, para que llegue a implantarse, exige la implicación de los máximos responsables de la empresa.
La implantación de una cultura de empresa, tal como se ha indicado, se encuentra estrechamente vinculada a la identificación de todas las personas de la organización con ella, propiciando una integración y actitud positivas. Esto requiere una actuación sobre los factores humanos, tales como la motivación, comunicación, reconocimiento, etc...
En una organización empresarial tal actuación puede materializarse a través de la unidad de formación, mediante la estructuración y desarrollo de los parámetros en torno a los que la Dirección desea establecer la cultura de Empresa.
De acuerdo con lo señalado anteriormente, el establecimiento de una cultura de empresa es una estrategia de gestión empresarial para contribuir a la viabilidad de la organización correspondiente. Por lo tanto, el tema comporta una relevancia de tal entidad que exige un rigor y seriedad en sus planteamientos, y que además, determine unos objetivos concretos que representen unas ventajas manifiestas y contrastadas en experiencias aplicables.
La Respuesta a tales requisitos, se
encuentra en el desarrollo e
implantación de un Sistema de Calidad para la organización empresarial, de
acuerdo con la normativa nacional e internacional en vigor, en función de las
siguientes consideraciones:
I - Constituye
una referencia oficial para toda la organización sobre las políticas, objetivos
y principios de actuación.
II - Clarifica
las funciones y la estructura de responsabilidades.
III- Establece
las bases para la planificación y ejecución de los procesos operativos, su
control y la mejora de los mismos.
IV - Facilita
la captación de personal, optimizando la adaptación de un individuo a su puesto
de trabajo.
V - Unifica
comportamientos, evita ambigüedades y elimina imprecisiones.
VI - Estabiliza
la práctica operativa, garantizando la continuidad de las operaciones e
independizándolas de sus ejecutores, mejorando por tanto la flexibilidad
ocupacional de la organización.
VII - Mejora
la eficiencia económica de la empresa: "Prevenir es más económico que
reparar el fallo" (Costes de No Calidad)
VIII -Patentiza
hacia el exterior (clientes, suministradores, organismos y sociedad en general)
la filosofía de Calidad de la empresa, proyectando una imagen positiva de la
misma.
IX - Capacita
a la empresa para responder a las exigencias de los principales y más
importantes demandantes de bienes y servicios que ya han implantado Sistemas de
Calidad en sus organizaciones.
X - Proporciona
la situación imprescindible para la obtención de la Certificación de Empresa y
su repercusión en los mercados nacional y extranjero (Certificación AENOR /
SGS, según normas UNE serie 66-900, equivalentes a las internacionales ISO
serie 9000)
XI - Permite
acogerse a subvenciones de organismos estatales y autonómicos para su
desarrollo e implantación.
¿POR QUÉ ES OPORTUNO UN ESTUDIO DE COSTES DE NO-CALIDAD?
El coste de la mala Calidad proporciona una herramienta
muy útil para cambiar la forma en que la dirección, jefaturas y operarios
piensan sobre los errores. Los estudios de costes ayudan:
A .- Llamando
la atención de la dirección. Al hablar a los directivos en términos de
dinero les proporciona la información con la que ellos se relacionan. Saca a la
Calidad de lo abstracto y la convierte en una realidad que puede competir
eficazmente con el coste y el calendario.
B .- Cambiando
la forma en que el empleado piensa sobre los errores. Cuando se desecha una pieza defectuosa como
el resultado de las acciones de un empleado, la repercusión sobre su
comportamiento futuro será mayor si éste sabe que vale 10.000 pts.
En
un caso, lo que se tira es tan sólo un trozo de metal; en otro caso, es una
factura de 100.000 pts. Los empleados tienen que comprender el coste de los
errores que cometen.
C .- Proporciona
un mejor rendimiento de los esfuerzos por resolver los problemas.
(Plan
de sugerencias) El coste de la mala calidad "monetariza" los
problemas y así las acciones correctoras se pueden dirigir a las soluciones que
vayan a proporcionar un máximo rendimiento. Los costes de No calidad identifica
las oportunidades de mejora ayudando a priorizar, y establecer los objetivos y
medir los progresos realizados. Es una herramienta, pero se debe poner mucho
cuidado en que no se utilice como "bastón" .
D .- Proporcionando
un medio de medir el verdadero impacto de la acción correctora y los cambios
realizados para mejorar el proceso. Centrándose en el coste de la mala
calidad del proceso total, se puede eliminar la suboptimización.
E .- Proporcionando
un método sencillo y comprensible para medir el efecto que la mala calidad
tiene sobre la empresa, y aportando una forma eficaz de medir el impacto del
proceso de mejora de la calidad. La
dirección y empleados son conscientes de la importancia de las mejoras en un
lenguaje común, determinando las oportunidades de mejora y midiendo los
progresos que se están realizando.
De forma resumida, el coste de la mala calidad no puede por sí mismo resolver los problemas de Calidad u optimizar el Sistema de Calidad. Es tan sólo una herramienta que ayuda a que la dirección comprenda la magnitud del problema de la calidad, determina con precisión las oportunidades para mejorar y mide los progresos.
Esta empresa hipotética tiene una previsión para los próximos 10 años de:
- - Venta anual Constante de 20 millones de dólares.
- - Beneficio = 6 % de las ventas.
- - Coste de la Mala Calidad del primer año = 20% de las ventas.
El efecto de la reducción
del Coste de Mala Calidad sería: (en millones de dólares)
años
0 1 2 3 4 5 6 7
Ventas 20 20 20 20 20 20 20 20
C. M. C. 4 4 4 4 4 4 4 4
────────────────────────────────────────────────────────────────────────
Reduc % de C. M. C. 18 16 14 12 10 8 6
Evolución C.M.C. 4 3.6 3.2 2.8 2.4 2.0 1.6 1.2
Ahorro en C.M.C. - 0.4 0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8
Ahorro acumulado en
C.M.C. - 0.4 1.2 2.4 4.0 6.0 8.4 1.2
Beneficio anterior
(6%) 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2
Beneficio Nuevo 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8 3.2 3.6 4.0
Variación del % del
beneficio - 133 167 200 233 237 300 333
Manual de diagrama de Ishikawa - herramienta de mejora continua
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